¿Será el club de pádel del futuro un lugar para disfrutar y socializar?

Más pistas, más clubes y, por tanto, una pregunta para los operadores: ¿cómo diferenciarse cuando el pádel está creciendo? La respuesta podría depender tanto de lo que rodea al partido como de la propia pista. Ya existen complejos que reúnen varios deportes, espacios de restauración o actividades de bienestar. Queda por saber si este modelo puede ofrecer una mejor experiencia y una economía sostenible.

¿Y si el principal competidor de un club de pádel pronto dejara de ser el club vecino y fuera el complejo deportivo capaz de ofrecer la mejor experiencia global? Es una posibilidad estratégica, no una evolución inevitable.

Un mercado en expansión, pero con realidades locales

Según el comunicado de PwC que presenta el Global Padel Report 2026 de Playtomic y Strategy&, en el mundo hay más de 58.300 pistas, un 16 % más que un año antes. El informe estima que hay cerca de 19,4 millones de jugadores. PwC también informa de más de 5.000 aperturas de clubes en 2025: se trata de aperturas anunciadas, no de un saldo neto una vez descontados los cierres.

En Francia, la FFT contabilizó 850.000 practicantes en 2025, de los cuales 272.000 tenían licencia. Esta última cifra no corresponde únicamente a licencias exclusivas de pádel. Estos datos apuntan al crecimiento de la práctica, pero no permiten concluir que un área local esté saturada ni que los márgenes estén disminuyendo. Son cuestiones que requieren datos locales y económicos.

Por tanto, la diferenciación de un club no puede reducirse a una fórmula universal. La calidad y disponibilidad de las pistas siguen siendo fundamentales. Sin embargo, según su ubicación y su público, una oferta más amplia puede prolongar la visita y dar más motivos para volver.

De la pista al complejo multideportivo

En Francia, Le Set, cerca de Nantes, ofrece pádel, fútbol, bádminton, baloncesto y squash, además de un restaurante y actividades como yoga, pilates o danza. En Aix-en-Provence, setclub combina, entre otras opciones, tenis, pádel, golf, fitness, piscinas, spa y espacios de trabajo. Estos ejemplos muestran que existen ofertas que combinan deportes y servicios. No demuestran ni su nivel de afluencia ni su rentabilidad.

En Veigy, David Lloyd anuncia pistas de pádel y tenis, así como bádminton, squash, fitness, piscina, spa y Clubroom. El club también ofrece torneos y eventos sociales. En España, el Racquets Club de La Manga anuncia diez pistas de pádel iluminadas y un espacio de restauración con terraza junto a las pistas.

Estas propuestas invitan a pensar en el club como un destino donde se puede jugar, acompañar a alguien, comer o practicar otra actividad. El pickleball, los cumpleaños o las retransmisiones deportivas también podrían estudiarse como posibilidades, pero los ejemplos documentados aquí no permiten presentarlos como tendencias consolidadas.

Más tiempo en el club, pero no necesariamente más margen

La lógica económica resulta atractiva: quien se queda después de jugar puede consumir una comida, reservar otra actividad o participar en un evento. Las clases, las competiciones y las ofertas para empresas también pueden contribuir a dinamizar las instalaciones. La Manga ilustra una asociación sencilla entre pistas y restauración; los clubes citados también documentan actividades sociales u ofertas para empresas.

Pero hay que distinguir tres indicadores: la frecuencia de las visitas, el gasto complementario y el margen de contribución. Los ingresos adicionales no garantizan mayores beneficios. Un restaurante, un spa o las actividades complementarias requieren inversiones, personal, mantenimiento y coordinación. Una actividad puede ocupar una franja horaria de baja demanda o sustituir una reserva que se habría vendido. El resultado dependerá, entre otros factores, de los costes, el espacio disponible y la demanda local.

Por tanto, la diversificación puede ser gradual: probar una actividad, medir su uso y su coste, y después decidir si se mantiene. No es necesario construir un gran complejo. Para algunos clubes, los eventos puntuales o una colaboración local pueden ser un primer paso más adecuado.

La experiencia social no se limita a las instalaciones

Un club se convierte en un lugar de encuentro menos por la lista de sus instalaciones que por las oportunidades que ofrece para reunirse. Los torneos, los campeonatos internos y los eventos sociales ya forman parte de la oferta anunciada por David Lloyd Veigy. Por su parte, setclub distingue entre ofertas para particulares y para empresas. Son ejemplos de actividades que se ofrecen, no pruebas de que aumenten la fidelidad o la rentabilidad.

Según las competencias del club y las expectativas de sus jugadores, se pueden plantear campus, academias, espacios de recuperación y encuentros en torno a eventos deportivos. Su interés comercial debe comprobarse caso por caso. Del mismo modo, un abono que permita acceder a varias actividades puede ampliar la experiencia, pero es importante entender sus condiciones: en David Lloyd, las modalidades y los derechos de acceso varían, y algunos servicios tienen un coste adicional.

Herramientas de gestión a la medida de la oferta

Cuantas más actividades se ofrecen, más compleja se vuelve la organización. Hay que coordinar pistas, clases, torneos, espacios, equipos y horarios. Las reservas para varias actividades, los abonos, la gestión de eventos y una comunicación adecuada pueden convertirse en necesidades importantes. Conocer a los clientes puede ayudar a entender sus hábitos, siempre que se respeten las normas aplicables al tratamiento de datos y a las comunicaciones comerciales.

La CNIL recuerda que, por regla general, las comunicaciones comerciales electrónicas dirigidas a particulares requieren su consentimiento previo. La excepción relativa a determinados clientes está sujeta a condiciones específicas, entre ellas que se ofrezcan servicios similares y que puedan oponerse; la simple creación de una cuenta no es suficiente.

Para los clubes que exploran esta evolución, la cuestión no consiste únicamente en decidir qué instalaciones añadir. También se trata de determinar cómo coordinar la oferta y medir si responde a una necesidad real. Si los clubes se convierten en plataformas deportivas y sociales, sus herramientas digitales tendrán que poder acompañar esa organización, más allá de la simple reserva de una pista. Este es también uno de los retos que interesan a NextSet, a medida que evolucionan las necesidades de los clubes de deportes de raqueta.