O clube de padel do futuro será um espaço de convívio?

Mais campos, mais clubes e, por isso, uma pergunta para quem os gere: como se destacar à medida que o padel cresce? A resposta poderá estar tanto no que rodeia o jogo como no próprio campo. Já existem complexos que reúnem várias modalidades, espaços de restauração ou atividades de bem-estar. Resta saber se este modelo pode proporcionar uma experiência melhor — e uma economia sustentável.

E se o principal concorrente de um clube de padel em breve já não for o clube vizinho, mas o complexo desportivo capaz de oferecer a melhor experiência global? É uma hipótese estratégica, não uma evolução inevitável.

Um mercado em expansão, mas realidades locais diferentes

Segundo o comunicado da PwC que apresenta o Global Padel Report 2026, da Playtomic e da Strategy&, existem mais de 58 300 campos de padel no mundo, um aumento de 16% num ano. O relatório estima o número de jogadores em cerca de 19,4 milhões. A PwC refere também mais de 5 000 aberturas de clubes em 2025: trata-se de aberturas anunciadas, não de um saldo líquido depois de contabilizados os encerramentos.

Em França, a FFT contabilizou 850 000 praticantes em 2025, incluindo 272 000 federados. Este último número não corresponde apenas a licenças exclusivamente de padel. Estes dados indicam que a modalidade está a crescer, mas não permitem concluir que um mercado local esteja saturado ou que as margens estejam a diminuir. São questões que exigem dados locais e económicos.

Por isso, a diferenciação de um clube não pode resumir-se a uma fórmula universal. A qualidade e a disponibilidade dos campos continuam a ser fundamentais. Mas, dependendo da localização e do público, uma oferta mais abrangente pode prolongar a visita e dar mais razões para regressar.

Do campo ao complexo multidesportivo

Em França, o Le Set, perto de Nantes, apresenta uma oferta que inclui padel, futebol, badminton, basquetebol e squash, além de um restaurante e atividades como ioga, Pilates e dança. Em Aix-en-Provence, o setclub reúne, entre outras modalidades e serviços, ténis, padel, golfe, fitness, piscinas, spa e espaços de negócios. Estes exemplos mostram que existem ofertas que combinam desporto e serviços. Não provam, porém, a sua afluência nem a sua rentabilidade.

Em Veigy, o David Lloyd anuncia campos de padel e de ténis, mas também badminton, squash, fitness, piscina, spa e um Clubroom. O clube propõe ainda torneios e eventos de convívio. Em Espanha, o Racquets Club de La Manga anuncia dez campos de padel iluminados e um espaço de restauração com esplanada junto aos campos.

Estas configurações convidam a pensar no clube como um destino onde se pode jogar, acompanhar alguém, comer ou praticar outra atividade. O pickleball, as festas de aniversário ou a transmissão de eventos desportivos também podem ser analisados como possibilidades, mas os exemplos documentados aqui não permitem apresentá-los como tendências estabelecidas.

Mais tempo no clube, mas não necessariamente mais margem

A lógica económica é apelativa: quem fica depois do jogo pode consumir uma refeição, reservar outra atividade ou participar num evento. Aulas, competições e ofertas para empresas também podem contribuir para dinamizar o espaço. La Manga ilustra uma associação simples entre campos e restauração; os clubes citados documentam igualmente atividades sociais ou ofertas empresariais.

Mas há três indicadores que devem continuar distintos: frequência das visitas, despesas complementares e margem de contribuição. Uma receita adicional não garante um lucro maior. Um restaurante, um spa ou atividades complementares implicam investimentos, pessoal, manutenção e coordenação. Uma atividade pode ocupar um horário com pouca procura — ou substituir uma reserva que teria sido vendida. O resultado dependerá, nomeadamente, dos custos, do espaço disponível e da procura local.

A diversificação pode, por isso, ser gradual: testar uma atividade, medir a sua utilização e o seu custo e, depois, decidir se deve continuar. Não implica necessariamente construir um grande complexo. Para alguns clubes, eventos pontuais ou uma parceria local podem ser um primeiro passo mais adequado.

A experiência social não se limita às instalações

Um clube torna-se um espaço de convívio menos pela lista de instalações do que pelas oportunidades de as pessoas se encontrarem. Torneios, campeonatos internos e eventos de convívio já fazem parte da oferta anunciada pelo David Lloyd Veigy. O setclub, por sua vez, distingue ofertas para particulares e empresas. São exemplos de atividades propostas, não provas de que aumentem a fidelização ou a rentabilidade.

Estágios, academias, espaços de recuperação e encontros em torno de eventos desportivos podem ser considerados, dependendo das competências do clube e das expectativas dos jogadores. O seu interesse comercial tem de ser verificado caso a caso. Da mesma forma, uma assinatura que dê acesso a várias atividades pode alargar a experiência, mas é preciso perceber as suas regras: no David Lloyd, os planos e os direitos de acesso variam, e alguns serviços são cobrados à parte.

Ferramentas de gestão à medida da oferta

Quanto mais atividades existem, mais complexa se torna a organização. É preciso coordenar campos, aulas, torneios, espaços, equipas e horários. Reservas para várias atividades, assinaturas, gestão de eventos e comunicação adaptada podem tornar-se necessidades importantes. O conhecimento dos clientes pode ajudar a compreender os seus hábitos, desde que sejam respeitadas as regras aplicáveis aos dados e à prospeção.

A CNIL recorda que, em princípio, a prospeção eletrónica dirigida a particulares exige consentimento prévio. A exceção relativa a determinados clientes depende de condições específicas, entre elas a oferta de serviços semelhantes e a possibilidade de oposição; a simples criação de uma conta não é suficiente.

Para os clubes que exploram esta evolução, a questão não é apenas saber que instalações acrescentar. Também importa determinar como coordenar a oferta e avaliar se corresponde a uma necessidade real. Se os clubes se tornarem plataformas desportivas e sociais, as suas ferramentas digitais terão de acompanhar essa organização para além da simples reserva de um campo. É também um dos desafios que interessam à NextSet, à medida que as necessidades dos clubes de desportos de raquete evoluem.