Le club de padel de demain sera-t-il un lieu de vie ?

Plus de pistes, plus de clubs, et donc une question pour les exploitants : comment se distinguer quand le padel se développe ? La réponse pourrait tenir autant à ce qui entoure le match qu’au terrain lui-même. Des complexes réunissent déjà plusieurs sports, des espaces de restauration ou des activités de bien-être. Reste à savoir si ce modèle peut créer une meilleure expérience — et une économie durable.

Et si le principal concurrent d’un club de padel n’était bientôt plus le club voisin, mais le complexe sportif capable d’offrir la meilleure expérience globale ? C’est une piste stratégique, pas une évolution inévitable.

Un marché en expansion, mais des réalités locales

Selon le communiqué de PwC présentant le Global Padel Report 2026 de Playtomic et Strategy&, le monde compte plus de 58 300 pistes, en progression de 16 % sur un an. Le rapport estime le nombre de joueurs à près de 19,4 millions. PwC rapporte aussi plus de 5 000 ouvertures de clubs en 2025 : il s’agit d’ouvertures annoncées, pas d’un solde net après fermetures.

En France, la FFT a recensé 850 000 pratiquants en 2025, dont 272 000 licenciés. Ce dernier chiffre ne correspond pas aux seules licences exclusivement padel. Ces données indiquent un développement de la pratique, mais ne permettent pas de conclure qu’un bassin local est saturé, ni que les marges baissent. Ce sont des questions qui demandent des données locales et économiques.

Pour un club, la différenciation ne peut donc pas se résumer à une recette universelle. La qualité des terrains et leur disponibilité restent centrales. Mais, selon son emplacement et son public, une offre plus large peut prolonger la visite et donner davantage de raisons de revenir.

Du terrain au complexe multisport

En France, Le Set, près de Nantes, présente une offre comprenant padel, football, badminton, basket et squash, avec un restaurant et des activités comme le yoga, le Pilates ou la danse. À Aix-en-Provence, le setclub associe notamment tennis, padel, golf, fitness, piscines, spa et espaces business. Ces exemples montrent que des offres combinant sports et services existent. Ils ne prouvent ni leur fréquentation ni leur rentabilité.

À Veigy, David Lloyd annonce des courts de padel et de tennis, mais aussi du badminton, du squash, du fitness, une piscine, un spa et un Clubroom. Le club propose également des tournois et des événements conviviaux. En Espagne, le Racquets Club de La Manga annonce dix courts de padel éclairés et un espace de restauration avec terrasse au bord des courts.

Ces configurations invitent à envisager le club comme une destination où chacun peut jouer, accompagner un proche, se restaurer ou pratiquer une autre activité. Le pickleball, les anniversaires ou les retransmissions sportives pourraient aussi être étudiés comme pistes, mais les exemples documentés ici ne permettent pas de les présenter comme des tendances établies.

Plus de temps sur place, mais pas automatiquement plus de marge

La logique économique est séduisante : un visiteur qui reste après sa partie peut consommer un repas, réserver une autre activité ou participer à un événement. Des cours, des compétitions et des offres destinées aux entreprises peuvent aussi contribuer à animer le site. La Manga illustre une association simple entre courts et restauration ; les clubs cités documentent également des activités sociales ou des offres entreprises.

Mais trois indicateurs doivent rester distincts : la fréquence des visites, les dépenses complémentaires et la marge contributive. Un chiffre d’affaires additionnel ne garantit pas un bénéfice supérieur. Restaurant, spa ou activités annexes supposent des investissements, du personnel, de l’entretien et de la coordination. Une animation peut occuper un créneau creux — ou remplacer une réservation qui aurait été vendue. Le résultat dépendra notamment des coûts, de l’espace disponible et de la demande locale.

La diversification peut donc être progressive : tester une activité, mesurer son usage et son coût, puis décider de la maintenir. Elle n’implique pas nécessairement de construire un grand complexe. Pour certains clubs, des événements ponctuels ou un partenariat local peuvent être une première étape plus adaptée.

L’expérience sociale ne se limite pas aux équipements

Un club devient un lieu de vie moins par la liste de ses équipements que par les occasions de se retrouver. Tournois, championnats internes et événements conviviaux figurent déjà dans l’offre annoncée par David Lloyd Veigy. Le setclub, lui, distingue des offres pour particuliers et entreprises. Ce sont des exemples d’activités proposées, non la preuve qu’elles augmentent la fidélité ou la rentabilité.

Stages, académies, espaces de récupération et rendez-vous autour d’événements sportifs peuvent être envisagés, selon les compétences du club et les attentes de ses joueurs. Leur intérêt commercial reste à vérifier au cas par cas. De même, un abonnement donnant accès à plusieurs activités peut élargir l’expérience, mais il faut en comprendre les règles : chez David Lloyd, les formules et les droits d’accès varient, et certains services sont supplémentaires.

Des outils de gestion à la mesure de l’offre

Plus les activités se multiplient, plus l’organisation se complexifie. Il faut coordonner terrains, cours, tournois, espaces, équipes et créneaux. Les réservations multi-activité, les abonnements, la gestion des événements et une communication adaptée peuvent devenir des besoins importants. La connaissance client peut aider à comprendre les usages, à condition de respecter les règles applicables aux données et à la prospection.

La CNIL rappelle que la prospection électronique auprès des particuliers requiert en principe un consentement préalable. L’exception concernant certains clients repose notamment sur des conditions précises, dont l’offre de services similaires et la possibilité de s’opposer ; la simple création d’un compte ne suffit pas.

Pour les clubs qui explorent cette évolution, la question n’est donc pas seulement de savoir quels équipements ajouter. Il s’agit aussi de déterminer comment coordonner l’offre et mesurer si elle répond à un besoin réel. Si les clubs deviennent des plateformes sportives et sociales, leurs outils numériques devront pouvoir accompagner cette organisation au-delà de la seule réservation d’un terrain. C’est aussi le type d’enjeu auquel NextSet s’intéresse, à mesure que les besoins des clubs de raquette évoluent.